ТОП-карьера и бизнес | Жанна Седова

31 человек ответил мне, когда сотрудника пора повышать. А я всё ждала одного ответа. На днях спросила руководителей, HR и собственников: по каким признакам вы понимаете, что сотрудник действительно готов к повышению? Ответов было много. Инициативность, самостоятельность, стабильный результат, перевыполнение KPI, желание развиваться, наставничество, готовность брать больше ответственности. Со всем согласна 👌 Но почти сразу у меня возник другой вопрос: а повышать куда? Вот здесь, на мой взгляд, начинается самое интересное. Сильный специалист, который великолепно знает свою работу, берёт больше задач и давно перерос текущую позицию, не обязательно готов стать руководителем. Возможно, его следующий шаг повышение грейда или ведущий эксперт или более сложные проекты, бОльшая зона ответственности, новый уровень задач и денег. А управление людьми - это уже другая работа. За 22 года в управлении я не раз видела, как сильного специалиста повышали именно потому, что он был лучшим в своей профессии. А потом компания получала слабого руководителя и теряла сильного специалиста. И наоборот: встречала людей, которые ещё не были самыми сильными экспертами в команде, но уже умели собирать вокруг себя других, принимать решения, брать ответственность не только за свой участок и видеть результат шире собственной функции. Поэтому я бы разделяла две вещи: человек перерос свою должность и человек готов управлять другими. Это не одно и то же. И теперь хочу спросить уже самих специалистов и руководителей: Если вам завтра предложат повышение, но без управления людьми - больше денег, сложнее задачи, выше ответственность и статус, вы будете считать это карьерным ростом? Или для вас настоящее повышение всё-таки начинается только с должности руководителя?

Собеседование вроде прошло нормально. Почему тогда снова отказ?

«Ну я это сделал. Но это же обычная работа» Эту фразу в разных вариантах я слышу на консультациях довольно часто. И каждый раз в этот момент думаю: как быстро собственные сильные решения становятся для нас чем-то совершенно обычным. Недавно разбирали опыт руководителя производственной компании. Он рассказывал, в каком состоянии получил бизнес, как погружался в производство, финансы, продажи, искал слабые места. И где-то внутри этой большой истории почти спокойно говорит: производственные мощности увеличили примерно в полтора раза без дополнительных инвестиций. Я его останавливаю. Подождите. Как это — в полтора раза и без инвестиций? Начинаем возвращаться назад и разбирать, что там вообще произошло. Он поставил перед командой задачу найти резерв внутри существующего производства. Стали смотреть технологический процесс, нашли возможность сократить один из производственных циклов, перераспределили оборудование и за счёт этого получили дополнительную мощность. А рассказал он мне об этом практически как о рабочей текучке. И вот такие моменты на консультациях меня до сих пор удивляют. Человек может совершенно искренне считать своим достижением выполнение годового плана, потому что там есть понятная цифра. И почти не замечать решение, которое гораздо больше говорит о нём как о руководителе. Потому что здесь для меня интересен даже не сам рост мощности в полтора раза. Мне важно, как он к нему пришёл. Он увидел ограничение бизнеса, не пошёл сразу за дополнительным бюджетом, поставил задачу найти внутренний резерв, подключил команду и довёл найденное решение до результата. Вот здесь я уже вижу не функцию «управление производством», а способ управленческого мышления человека. И чем больше у руководителя опыта, тем чаще я с этим сталкиваюсь. То, над чем десять лет назад он бы долго думал и чем, возможно, гордился, сегодня решается почти автоматически. Он уже не замечает, сколько там экспертизы, потому что для него самого это стало нормой. А потом открываешь его резюме, и там: «оптимизация бизнес-процессов», «повышение эффективности», «управление производственной деятельностью». И всё. Самое интересное потерялось. Поэтому на диагностике я иногда гораздо внимательнее слушаю не то, что человек сам называет своими главными достижениями, а те истории, которые он рассказывает между делом. Именно там довольно часто обнаруживается то, за что его и стоит нанимать на следующую роль.